（轉自公眾號：明源地產研究院）

「福利還是不錯的，員工的執行力沒得說，公司也一直在推進標準化、精細化管理，曾一度以此為傲，現在看來，由此而來的形式主義、教條主義、官僚作風、流程繁瑣……也是導致老東家今日困局的重要原因」聽聞老東家搖搖欲墜，一位在某百強房企干了五六年的城市總如此感慨。

一家房企暴雷，人們總習慣于將其做個性化的解讀，事實上，這是整個行業的問題，一家房企暴雷意味著背后多家即將暴雷，過去幾年的現象，充分說明了這一點。

2020年，郁亮提出房地產進入「管理紅利」時代，頓時燃遍全行業。事實上，「管理紅利」很大程度上是「向管理要效益」的新說辭，譬如「與其更好不如不同」和「差異化競爭」。

向管理要效益，很多房企早就在干了，但太多的房企只盯著「管理」，而忽視了「紅利」，導致管理大過經營，反而讓精細化管理帶來流程繁瑣、抓小放大、畫地為牢等毛病，甚至讓公司走到破產的邊緣。印證了哈耶克的那句名言：通往地獄的道路都是由人們那些美好的愿望鋪就的。

1.把手段當目的，導致內耗

在中國歷史上，西周曾花了非常多的科技點在戰車上，包括車軸的打磨，木材做成圓筒還不能散架。在沒有潤滑油也沒有橡膠的時代，輪子能夠轉起來，在當時是絕對的黑科技?？墒?，好不容易西周把戰車科技升到頂級了，放眼一看，戰車都快被淘汰了，騎兵才是未來。

打磨戰車的目的是什么？答案顯然是打贏戰爭。精細化管理同樣如此，是手段，而不是目的?？墒?，現實中，很多人將手段當成了目的。

對此，珠江投資集團總裁王晞在最近的一次公開課中提出一連串問題：

現在企業的架構、流程、權責、專業細分、數字化管理的顆粒度還不夠細嗎？激勵措施還不夠到位嗎？現在地產人的薪酬，尤其是高管的薪酬并不低，業內誕生過很多千萬總裁……

并直言：所謂精細化管理的背后，都是按部就班、畫地為牢，貌似精益求精、埋頭苦干，實則卻是沒有實質意義的內耗。

2.眼睛向內，沒有市場和客戶

當精細化成為了目的，那不僅會造成各種內耗，而且會失去向外開拓創新的動力，嘴上說重視客戶，但是行動上很誠實。

很多房企天天喊，要有用戶思維，但之前躺著賺錢，買房要靠搶的時代，誰會關注用戶？現在內卷，更沒心思管外面。

用戶都不管，那更不會管市場了。

某房企的營銷就跟明源君吐槽：近期我們在做產品推廣，之前確實排布了節點，但在節點前一周，行業出現了一個大熱點，跟我們的宣傳點很匹配，但是領導覺得要嚴格按照標準節點出街，最后結果非常不盡如人意。競品抓住了時機，提前一周出街，在聲勢上遠遠蓋過了我們！

這是典型的，為了符合流程，讓領導滿意，讓內部滿意，按部就班，而完全不顧及市場。

不關注客戶和市場的結果是：客戶越來越不滿意。好名聲樹立起來很難，毀掉卻非常容易。

所以，龍湖內部特別強調“敢于質疑，勇于PK，而不是盲目執行；為了客戶，該PK時就PK”。如此，員工自然會將目光瞄準客戶，瞄準市場，而不是領導滿意不滿意，是否符合公司既有的標準。規范或標準可能并不完美，不一定適用所有狀況。

3.抓小放大，揀了芝麻丟了西瓜

中海的節約（控成本），業內聞名。堅持“一張紙，兩面用”，紙張打印以黑白為主，盡量不彩??；三層樓走樓梯……各種小故事，廣為流傳。

這讓很多房企心神往之，對標學習。

這些年，各房企都在喊的“精細化管理”，目標就是降本、提效，最好是能夠做到像豐田其次那樣，以銷定產。

要精細化管理，首先要實現標準化。本文開篇提到的城市總告訴明源君：我們公司，早在多年前就在大力推進標準化體系管理，老板十分支持，簡直到了癡迷的程度，員工的執行力也非常強，說是執行的鐵軍也不為過。

可是，最終結果如何？目前處于風雨飄搖中。

一個是內部交圈不行。雖然表面上看起來，每個部門都標準化，但是一整合，幾乎沒有一個落地的項目標準化合格。

這就跟中國金茂CEO李從瑞說的那樣：假如地產項目只有五個環節，如果每個環節90分，乘在一起是59分，不及格！

更要命的是抓小放大。

為了降本、提效，各專業口都在拼命，比如，為了摳成本，研發、設計、成本和招采部門，經常撕得不亦樂乎。跟供應商報價，還要求必須精確到小數點后兩位。到了年底一算，不錯，今年的招采成本比去年下降了1個%。

然而，公司拿地卻很率性。傻子都知道，某塊地拿了肯定不賺錢，可是公司眼睛都不眨一下就拿了，投拓部門還拿到了豐厚的獎金，收并購項目私下極可能還有返點。然后倒逼各專業口降本提效，保證賺錢，或者少虧錢。

有些城市的布局，可能確實對公司有戰略意義，不賺錢也要拿，但這樣的項目到處都是，那肯定是出了大問題。

再比如，有些公司的戰略，沒有一個有力的戰略部門牽頭組織推動，純粹依靠外部機構或四處模仿學習，甚至老板搶管理層的活干管理、管理層搶員工的活干業務、基層沒法干活高談闊論企業戰略。

4.幻想用技術解決戰略問題導致戰略的偏差越來越大

李鴻章晚年回首自己的一生，曾慨嘆：

我辦了一輩子的事，練兵也，海軍也，都是紙糊的老虎，何嘗能實在放手辦理？不過勉強涂飾，虛有其表，不揭破猶可敷衍一時。如一間破屋，由裱糊匠東補西貼，居然成是凈室，雖明知為紙片糊裱，然究竟決不定里面是何等材料。

梁啟超在《李鴻章傳》中這么評價李鴻章：他對西方富強的原因其實是不知道的，以為我國的政治、教化、文明、物產、風俗無一不優于他國，趕不上的是槍炮、輪船、機器罷了，我們就學這些，洋務運動就完成了……

簡單地說，當時的清廷，試圖以技術問題解決國家發展的戰略問題，結局大家都知道：失敗了。

一百多年過去了，但是很多人的思維并沒有進步。

如今，很多房企依然幻想通過技術解決所有問題。

在外界看來，相比很多行業，房地產行業距離技術很遠。多年來，明源君調研了眾多房企，也獨家對話過很多房企的董事長/總裁，有時候，他們自己也會坦言：這個行業，技術含量確實不高。

那是因為沒有可用的技術嗎，顯然不是。但正如從事技術史研究的美國著名歷史學家小林恩·懷特所說：新技術/設備，僅僅是為人類打開一扇門，它不會強迫人類走進去……這些都依賴于……它的領袖有沒有想象力。

最典型的是數字化，2019年，中國房地產產業軟件解決方案市場滲透率僅為0.1%，遠低于美國市場的1.55%。

2020年，面對疫情沖擊，很多房企束手無策，終于意識到了數字化的重要性。這當然是好事。但是，一些房企，從不重視的極端，走向過于重視的極端，結果是：認為數字化是萬能的，上馬之后，就能取得立竿見影的效果。

更有房企，看到科技公司估值高，希望孵化科技公司對外輸出。最后，大多數一地雞毛。某商管公司總經理，就跟明源君吐槽自家科技公司的產品：一言難盡，沒給我們解決問題，還增加了一大堆的問題！

數字化本質上是一場公司戰略/管理變革，而不僅僅是一個技術問題，技術問題可以由第三方專業機構解決，但管理變革必須自己或與咨詢公司合作來推動。否則，底層土壤沒改變，很難種出好莊稼。就跟李鴻章一樣，只能是在大清國的爛攤子上，進行縫縫補補，做一個裱糊匠。

5.想快速解決長期歷史問題激化矛盾，進一步退兩步

可能是快周轉習慣了，很多房企做啥都希望快。但本質的問題沒有解決，推動精細化管理之后，反而讓內部矛盾重重。

印象最深刻的一個例子，是多年前的一家百強房企，當時排在靠末位的位置。當時，最近一輪的行情正在啟動。該公司老板顯然看到了機會，定下目標：2-3年，沖進50強。

當時，集團有幾個地產公司，還有商業、酒店公司，處于諸侯割據的狀態，集團下達的指令都無法保證被落實，更別說精細化管理了。

要進50強，肯定不能各自為政，需要統籌起來，指哪打哪，集中力量辦大事。

為此，該公司老板特地從TOP10房企挖來了一位高管，擔任公司副總經理，推動一系列的改革，試圖讓公司從粗放，走向精細化管理。

考慮到過去集團有幾大地產公司，還有商管公司等各自為政，缺乏統一的管控，各公司職能設置不一樣，成本管控管理方法、標準和口徑也不一樣，有時全憑個人喜好。

甚至同一個地產公司，也因為產品不標準，導致成本的管控不能統一，某大盤開發多年，經歷了眾多口徑，而且還都在excel里面……

該老總于是準備從梳理成本著手，推進公司向精細化轉型，KPI考核上，成本與各個部門捆綁并落到每個人頭上，并積極推動信息化的建設。

當時，該副總經理雄心勃勃：老板要求，2年內實現精細化管理。結果怎么著？半年沒干滿該副總就辭職了。因為雖然考核方式變了，上了信息化工具，但是，諸侯依然割據，而且這些諸侯大都是老板的七大姑八大姨，動誰誰跟你急。

類似的，即便非家族化的房企，也不同程度存在各種小勢力集團，部門墻，很多問題都是經年累月積累起來的，一心求快，多半遇到強大阻力，最后進一步退兩步。上述房企不僅沒能進50強，還一路加速往下掉。

小結

2019年，萬科集團員工增加了26.1%，開發系統員工更是增加了52.9%，但全年銷售額卻只增長了1.8%，跑輸大盤。萬科肯定是有危機感的，所以次年就提出管理紅利，并在去年最后兩個月拼命沖業績。

萬科的精細化不說最好，至少是業內出類拔萃的吧。其依然在不斷探索，這也是其長期被認為是行業一哥的原因。精細化管理，絕不是隨便對標就能學會。

彼得·德魯克說：最好的管理，就是最大限度的激發每個人的能力和善意。管理成效，最終要接受市場的檢驗，不能自嗨。沒有自下而上的徹底變革，重啟思維，很難有精細化。有人跟明源君說，感覺龍湖的員工都被企業PUA了一樣，個個打滿雞血。但他們不唯上是從，敢于PK。這才是最好的管理?。ㄗ髡撸好髟吹禺a研究院主編、存量地產首席研究員 艾振強）